利用“會員制CRM解決方案”贊助B2C電商企業管理客戶資產，并通過精準營銷，月銷售額超過1000萬元。 全過程參與，深度滲透客戶的營銷系統，在價值輸出過程中，高潔供給的不僅僅是技巧和服務，更是一種管理思想。 為了讓企業愿景落地，高潔引入“空降兵”，雖然引起陣痛，但是邁開了精致化管理的第一步。 高潔信息贊助B2C電商企業實現精準營銷 從IT產品向IT服務轉型傳統企業向Ｂ２Ｃ電商企業轉型往往遇到“如何搭建高效電商平臺”的懷疑，既有的Ｂ２Ｃ電商企業廣泛遇到“客戶流失，大數據無法變現，廣告投放效率低下”等瓶頸，上海高潔信息科技股份有限公司可以讓這些問題迎刃而解。 它的價值在于為傳統企業搭建Ｂ２Ｃ電商平臺，并用自主知識產權的會員制ＣＲＭ軟件產品——Ｖｓｔｏｒｍ設備Ｂ２Ｃ電商企業，全過程介入，助其管理客戶，提升營銷程度，換句話說，高潔是Ｂ２Ｃ電商企業“外包的營銷部”，或者叫“營銷小秘書”。 以“國藥健康”為例，高潔采用Ｖｓｔｏｒｍ助其完成了Ｂ２Ｃ電商平臺搭建，最終線上銷量占到５０％，國藥健康成功躋身電商領域。 高潔的利潤大頭并不在于軟件和服務費，而在于銷售梯級分成。 “為了減輕客戶壓力，合作共贏，高潔正在嘗試推行新的利潤模型，即隨著銷售額度曲線上升，公司分成額度遞減。 ”高潔總經理尤劍欽說 Ｖｓｔｏｒｍ在Ｂ２Ｃ領域逐漸走俏，贊助客戶月銷售額突破千萬元。 “Ｖｓｔｏｒｍ不僅是一種技巧和服務，更是一套營銷與管理思想，科技是有靈性的，高潔盼望通過自己的‘靈性科技’，推動中小企業產生新思想和商業模式變更，成為‘靈性企業’。 ”為了推廣Ｖｓｔｏｒｍ，讓更多的中小企業跳躍成本障礙享受到高潔的營銷服務，２０１１年，高潔上線“極云中國”——“云盤算ＣＲＭ公共服務平臺”，只需在線租賃云盤算ＣＲＭ系統，就能享受壯大的ＣＲＭ服務功效。 “極云中國”代表著高潔業務從產品向服務戰略轉型，可就在這時高潔遇到了前所未有的麻煩。 “空降兵”來襲如果把企業劃分為“機會驅動、業務沖量、粗放管理、精致化管理、創新”五個發展階段，經過十年苦心經營，高潔正從第三向第四階段過渡，即從粗放管理向精致化管理過渡。 為了擺脫管理困境，配合公司從ＩＴ產品到ＩＴ服務理念的轉型，尤劍欽重金聘請了職業經理人，“當一個企業的陳弊到了自己無法解決的時候，就會假手外人來處理和緩沖。 ”這是大多數企業引進“空降兵”的理論根據 然而這名曾經主政過上市公司的“空降兵”很快就“水土不服”，由于新的權利分割與理念的激烈碰撞，公司管理層遭遇了不小的“人事地震”，負責技巧與銷售的核心團隊成員出走，創業股東的離去，讓尤劍欽與公司第一次遭到重創，“以前的困境是來自外部市場，這次是來自內部，是切膚之痛。 ”在創業元老與職業經理人之間，尤劍欽堅定地選擇了后者，尤保持認為，高潔已經從“草莽好漢時代進入到制度化時代”，公司的業務與管理亟需系統化與制度化，而要實現這一點，必須打破固有的利益格式與思維惰性。 回想創業史，尤劍欽依然且行且愛護，１０，三個志同道合的“小伙伴”借了一家公司抬頭，初生牛犢不怕虎，與８家公司競標“ＡｔｏＺ在握國際”的呼叫中心項目，競爭者中不乏東軟這樣的行業巨頭，然而這個“螃蟹”最終被三個年輕人吃掉。 “項目負責人精通技巧與運營 競爭對手們大多數大篇幅地介紹公司如何有實力，我們差別化競爭，著重介紹技巧本身的價值以及成本的領先性。 ”這個項目最終給團隊帶來了５０萬元的收入，這也是尤劍欽創業的第一桶金。 嘗到甜頭之后，２００５年，尤劍欽正式組建高潔團隊，從呼叫中心入手，到ＣＲＭ項目，再到“極云中國”項目。 激烈的人事動蕩并沒有轉變尤劍欽的初衷，尤積極應對，第一贖回股權，固化對公司的把持權；第二下到前線，親自抓技巧和銷售，穩固客戶；第三出臺備案制度，分拆崗位，應對潛在人事變動。 “從２０１１第四季度到２０１２年第一季度，經過半年治理和調劑，公司逐漸安穩過渡。 ”從“企業”走向“制度企業”事實勝于雄辯，連闖“老臣、事跡、老板”三關，引入空降兵近３年來，高潔的管理程度以及公司凝聚力的確產生了質變，成功跳開了“職業經理人陷阱”。 比如公司運營系統得到完善，對服務流程進行了專業化的細分，履行崗位量化制度，對員工進行每周一次的績效輔導，使得員工每一個環節更加嚴謹和高效；在企業文化上，公司主意“凝聽客戶的聲音”，將回報客戶放在第一位，其次是回報員工，最后才是回報股東。 “創新”一詞的提出者經濟學家熊彼特認為企業家的職能就是實現“創新”，引進“新組合”，其中“實現企業的新組織”是基礎內容。 尤劍欽承認高潔是一個名不見經傳的小微企業，但是作為企業的實際把持人，通過引進職業經理人制度與公司固有文化的互相融合，實現了組織的新組合，這是公司管理層面最大的創新。 經歷這次陣痛，尤劍欽對創業和企業家有了全新的認識 “企業家必定要對內部保持預感性，高潔震動就是因為我‘得意忘形’，企業要實現永續經營，合伙人組建之初就要想著將來如何散伙，散伙條件要寫進合約，做‘鐵哥們’，也要利益制度化。 此外創業型企業家要有理想、韌性、實干、責任感和使命感。 ”天則經濟研究所副所長馮興元最近撰文：企業家應當通過試錯的“企業家過程”，向“制度企業家”過渡，即尋求成為“改良后的束縛條件下的最大化者”。 尤劍欽的注意到制度的重要性，他主意合伙人利益制度化以及內部管理制度化，已經邁開了從“制度”到“制度企業”的第一步。 [專家評析]如何跳出“職業經理人陷阱”蘇建誠教授上海交大策略與危機管理研究所履行所長高潔公司的產業鏈定位經歷了三次調劑，從呼叫中心到會員制ＣＲＭ再到極云中國，轉型的策略為構建自己的競爭壁壘，也就是尋求差別化。 全過程參與，深度滲透客戶的營銷系統，贊助客戶管理資產，在盈利模式設計上機動自如，充分考慮到長遠利益，當營銷系統成熟之后，利潤分成向下，充分讓利企業，真正做到凝聽企業，凝聽企業客戶的聲音。 為了將公司價值普惠于中小微企業，讓他們跳過成本障礙，上線“極云中國”，企業在線付費租賃，即可享受公司功效壯大的營銷服務。 在這個產能過剩的時代，無論是傳統企業，還是電子商務企業，困擾他們的還是銷售策略以及如何造就他們與客戶的粘性，高潔的業務區域無疑是一片藍海，不過這些先進的概念還有待于進一步試錯，并且借力資本的力量取得規模效應。 高潔決策層成功引進職業經理人對于創業型的中小微企業很具有借鑒意義，“空降兵”雖然給高潔帶來了人事震動，但最終職業經理人并沒有讓公司掉入“陷阱”，正如作者所言，熊彼特教授把“實現新的組織”作為“新組合”的重要內容，上述策略是高潔公司最大的新組合與管理創新。 從這個案例中，我們至少可以總結一些經驗，要讓“空降兵”融入公司，至少有幾點。 一是“空降兵”必須適應公司長遠發展所需，高潔公司從ＩＴ產品向ＩＴ服務公司轉型，管理上隨之從粗放階段向精致化階段過渡，亟需懂得規范化管理、有大型公司運營經驗的人才介入，主政過上市公司的經理人初步具備這一條件。 二是職業經理人要與公司一把手意志一致，以此獲得全力支撐，尤劍欽的支撐可以看出這一點。 在筆者看來空降兵最終是否施展效益，要害還是要與公司文化如何融合的問題。 高潔公司處理“空降兵風波”的經驗同樣值得借鑒 一是形成備案制度，分拆崗位，這樣避免了企業因為要害員工的出走而喪失要害技巧和資源，這個工作應當在創立企業之初就形成。 二是合伙人利益制度化，這從根本上解決了創業者“共患難易共富貴難”的困境，正如作者引用馮興元的文章：企業家應當通過試錯的“企業家過程”，向“制度企業家”過渡。 高潔公司無疑在向這個目標靠攏，無論是企業還是企業家，都在向“制度型”轉型。 |
