摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走向海外。 然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”仍然有許多不斷定和障礙性問(wèn)題。 L.E.K.咨詢繚繞中國(guó)企業(yè)“走出去”，從國(guó)際化戰(zhàn)略愿景目標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)力研究、國(guó)際化布局思考以及海外并購(gòu)戰(zhàn)略履行四個(gè)層面進(jìn)行分析，旨在贊助中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)日后企業(yè)“走出去”將要面對(duì)的各方面問(wèn)題。 本文入選中國(guó)與全球化智庫(kù)（CCG）和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社科文獻(xiàn)出版社于2014年10月聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化報(bào)告（2014）》。 開(kāi)篇：，讓中國(guó)張開(kāi)雙臂迎接世界；然而隨著全球經(jīng)濟(jì)的逐步深入，中國(guó)需要邁開(kāi)步子走向世界。 在中國(guó)參加WTO的十幾年里，“走出去”的聲音和機(jī)會(huì)始終不斷，卻也面臨著宏大尋釁。 2000年，中國(guó)政府明確提出戰(zhàn)略，有意將中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略從以“引進(jìn)來(lái)”為主，調(diào)劑到“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”相聯(lián)合的發(fā)展戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略不僅有助于中國(guó)本土發(fā)展，同時(shí)更有利于世界經(jīng)濟(jì)的整體繁榮。 根據(jù)來(lái)自商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)顯示，2013年中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資達(dá)到901億美元；完成跨境并購(gòu)138起，涉及交易金額514億美元。 然而，是不是所有的企業(yè)都合適“走出去”，邁出步子踏出去的企業(yè)又應(yīng)當(dāng)如何走穩(wěn)更是走好后續(xù)的步伐，這是擺在中國(guó)企業(yè)主面前的一個(gè)雙重問(wèn)題。 一、“是否走出去”，戰(zhàn)略先行所謂“走出去”一般來(lái)說(shuō)是指在全球領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 從微觀層面講，“走出去”戰(zhàn)略是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)行主體是各類企業(yè)。 走出國(guó)門(mén)，代表了各類企業(yè)張開(kāi)雙臂去迎接已經(jīng)到來(lái)的國(guó)際化浪潮。 從宏觀層面講，“走出去”不僅是企業(yè)戰(zhàn)略，更是國(guó)家戰(zhàn)略，中國(guó)通過(guò)進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外，利用國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)和兩種資源，合理地補(bǔ)充自身單薄環(huán)節(jié)，施展比較優(yōu)勢(shì)，更大程度地參與國(guó)際分工和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 俗話說(shuō)，“三思而后行”，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在決定是否要把步子邁向海外前，首先需要答復(fù)如下三個(gè)問(wèn)題，解決自身戰(zhàn)略布局問(wèn)題：1.未來(lái)若干年，企業(yè)所處行業(yè)在全球領(lǐng)域內(nèi)有哪些重要發(fā)展趨勢(shì)？隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)和現(xiàn)狀，中國(guó)企業(yè)首先需要對(duì)自身所處行業(yè)進(jìn)行全球化的斷定和思考。 未來(lái)三到五年甚至更長(zhǎng)時(shí)間領(lǐng)域內(nèi)，全球領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有哪些？這些趨勢(shì)性變更有哪些是需要通過(guò)國(guó)際化手段來(lái)解決和追趕的？中國(guó)企業(yè)對(duì)自身行業(yè)環(huán)境的懂得、對(duì)趨勢(shì)變更的斷定，包含對(duì)自身所在地位的定位，都有助于贊助企業(yè)進(jìn)行下一輪布局思考。 2.隨著全球發(fā)展趨勢(shì)，未來(lái)的機(jī)會(huì)與尋釁有哪些？全球市場(chǎng)格式會(huì)產(chǎn)生怎樣的變更？從中國(guó)企業(yè)的角度來(lái)看，如果行業(yè)的未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)依舊重要在中國(guó)本土，那是否意味著短期內(nèi)的當(dāng)務(wù)之急是快速占領(lǐng)本土資源，獲得先發(fā)本土優(yōu)勢(shì)？而如果企業(yè)斷定未來(lái)若干年國(guó)外市場(chǎng)依然是該行業(yè)的重要陣地，那么盡快參加全球競(jìng)爭(zhēng)行列無(wú)疑是企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略思考和變更。 全球格式的變更始終是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的地位進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)，同時(shí)針對(duì)自身的斷定設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略布局。 全球市場(chǎng)的格式變更，將很大程度上影響著企業(yè)是否需要“走出去”這一要害性決策的設(shè)定。 3.在未來(lái)的全球行業(yè)格式里，企業(yè)有怎樣的戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)？企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)中心是專注國(guó)內(nèi)還是將全面拓展海外市場(chǎng)？并非所有企業(yè)都應(yīng)當(dāng)或合適走出去。 事實(shí)上，部分行業(yè)的企業(yè)更合適就地本土發(fā)展，例如存在政策監(jiān)管或壟斷的資源型行業(yè)。 然而，對(duì)于大多數(shù)服務(wù)類、產(chǎn)品類行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲取資源和技巧支撐，轉(zhuǎn)而通過(guò)國(guó)際化過(guò)程提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，或是占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)先機(jī)，都是“走出去”的重要?jiǎng)右颉?/P> 與此同時(shí)，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，是否合適“走出去”也不是一個(gè)一概而論的標(biāo)準(zhǔn)答案。 因此，只有企業(yè)自身最合適也最亟需答復(fù)這個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略先行，再論走或是留。 二、“憑什么走出去”，企業(yè)必經(jīng)自我診斷當(dāng)企業(yè)完成對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略和方案安排后，一旦明確“走出去”路線，中國(guó)企業(yè)亟需也是必需要做的，便是一系列完整的“自我診斷”過(guò)程。 這一“知己”的戰(zhàn)略過(guò)程，是基于對(duì)企業(yè)過(guò)去和現(xiàn)在的認(rèn)識(shí)，更重要的是要把企業(yè)放到假設(shè)的、甚至是已經(jīng)懂得到的海外市場(chǎng)環(huán)境下，客觀評(píng)估自身實(shí)力，思考為什么走出去、走出去想要獲得什么、以何種方法走出去、走出去之后的步驟做法等等一系列實(shí)際問(wèn)題。 這一“自我診斷”至少需要從以下三個(gè)角度出發(fā)：1.企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？這一優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，如何為企業(yè)帶來(lái)過(guò)往的成功？答復(fù)這個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)對(duì)自己的一個(gè)“認(rèn)知”過(guò)程，對(duì)于許多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟具有一席之地，必定有其自身優(yōu)勢(shì)，然而這種“本土優(yōu)勢(shì)”能否在走出去的過(guò)程中轉(zhuǎn)化為“國(guó)際化”優(yōu)勢(shì)，則需要企業(yè)自己把脈診斷。 舉例來(lái)說(shuō)，中國(guó)一些汽車廠商的低成本汽車以其價(jià)格優(yōu)勢(shì)走進(jìn)相應(yīng)的海外市場(chǎng)，這便是其現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)帶來(lái)過(guò)去的成功，也能以產(chǎn)品輸出的方法延伸至海外。 與之相對(duì)應(yīng)的，如資源能源類、大批商品類企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是對(duì)資源的掌控與經(jīng)營(yíng)，且將一如既往地如此。 2.為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)在未來(lái)全球行業(yè)格式中的戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)，企業(yè)在未來(lái)需要具備哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)贊助企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)，但這并不意味著就能贊助其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的戰(zhàn)略愿景，特別是對(duì)于在國(guó)外市場(chǎng)打開(kāi)局面這樣的目標(biāo)。 那么，為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)，企業(yè)需要在未來(lái)建立哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力，這必須與需要進(jìn)入的未知市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身資源配置、時(shí)間方案、行業(yè)情況等聯(lián)合進(jìn)行綜合考量。 對(duì)于上文中提到的核心競(jìng)爭(zhēng)力為資源能源類企業(yè)，獲得資源就意味著擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此獲取更多資源特別是全球領(lǐng)域內(nèi)的海外資源則成為未來(lái)的國(guó)際化重點(diǎn)方向，而為獲取海外資源所要造就和積累的關(guān)系能力都是該類型企業(yè)所必備的。 如若其走出去的目標(biāo)和方法是輸出國(guó)內(nèi)本土優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，以本土資源打開(kāi)海外市場(chǎng)的姿勢(shì)“走出去”，那么顯然其需要懂得海外市場(chǎng)需求、海外市場(chǎng)供給情況，提升其在海外市場(chǎng)的品牌和渠道拓展能力，這幾點(diǎn)是過(guò)去本土企業(yè)不必定擁有并關(guān)注的方向。 3.企業(yè)該如何建立在現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，發(fā)展或獲取未來(lái)所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力？是否需要通過(guò)國(guó)際化的手段獲取未來(lái)所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取，并不必定只有“自我發(fā)展”或“自我發(fā)掘”一種道路，對(duì)于“時(shí)間就是金錢”的商業(yè)社會(huì)來(lái)說(shuō)，突破海外市場(chǎng)補(bǔ)充短板的“短平快”方法更多地落在海外并購(gòu)、海外合資等吸收國(guó)際化企業(yè)的手段方法。 當(dāng)然，也并不是所有的本土企業(yè)都合適海外并購(gòu)，蛇吞大象消化不良的情況，也是時(shí)有產(chǎn)生。 因此，企業(yè)需要自我答復(fù)這樣的問(wèn)題，是否需要通過(guò)國(guó)際化手段，是否有能力和有籌備以國(guó)家化的商業(yè)運(yùn)作手段補(bǔ)充其所缺乏的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還是以自我復(fù)制的方法走向海外。 這需要企業(yè)決策者的斷定和企業(yè)本身的性質(zhì)目標(biāo)所決定 三、“走出去”過(guò)程中的戰(zhàn)略選擇，應(yīng)遵守按需而定明確且制定了短時(shí)間內(nèi)海外拓展方向，同時(shí)完成了對(duì)企業(yè)自身的核心資產(chǎn)及能力優(yōu)勢(shì)評(píng)估，聯(lián)合自身行業(yè)及產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)對(duì)于“走出去、做什么”這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)有各家不同的答案。 從海外拓展的不同需求和組織情勢(shì)，我們可以將中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略劃分為四種不同的方法（見(jiàn)圖一：國(guó)際化戰(zhàn)略選擇）：A.市場(chǎng)型拓展+組織性延伸以華為、中興為代表，將優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)帶出國(guó)門(mén)走向全球業(yè)務(wù)市場(chǎng)，重要以將國(guó)內(nèi)優(yōu)良業(yè)務(wù)及管理人員派駐海外、國(guó)內(nèi)組織延伸至海外市場(chǎng)的方法，占領(lǐng)海外市場(chǎng)。 B.市場(chǎng)型拓展+非組織性延伸（并購(gòu)）以聯(lián)想為代表的部分中國(guó)企業(yè)，意在把自有品牌延伸到海外市場(chǎng)，但重要以收購(gòu)、并購(gòu)海外領(lǐng)先企業(yè)的方法，不以國(guó)內(nèi)人員和組織的拓展，而是以資本換取品牌資產(chǎn)入駐。 此類企業(yè)往往在通過(guò)并購(gòu)?fù)卣沟耐瑫r(shí)，也積極推動(dòng)自身業(yè)務(wù)在海外市場(chǎng)的組織性拓展。 C.資源獲取型拓展+組織性延伸指不通過(guò)收購(gòu)、并購(gòu)等方法，完整依附復(fù)制或轉(zhuǎn)移自身組織和人員系統(tǒng)獲取當(dāng)?shù)刭Y源和核心業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行拓展。 （目前較為少見(jiàn)）D.資源獲取型拓展+非組織性延伸（并購(gòu)）指通過(guò)收購(gòu)、并購(gòu)等方法，重要以資本而非人力和組織成本獲取當(dāng)?shù)刭Y源及核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。 并購(gòu)所獲得的各類資源，往往能夠贊助企業(yè)進(jìn)步在本國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，或者能夠憑此直接進(jìn)入海外市場(chǎng)。 吉利、中糧等的并購(gòu)案均在此類 通過(guò)對(duì)擁有必定行業(yè)籠罩度的著名企業(yè)案例進(jìn)行研究，我們創(chuàng)造上圖所列的B與D為中國(guó)企業(yè)常用的國(guó)際化戰(zhàn)略。 采用B戰(zhàn)略的企業(yè)往往也兼顧A戰(zhàn)略 而在采用D戰(zhàn)略的企業(yè)當(dāng)中，不同類型的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)所獲取的資源差別明顯，有些以礦產(chǎn)糧食等有形資源為主，而有些以技巧等無(wú)形資源為主。 我們將眾多國(guó)際化戰(zhàn)略的案例歸納為以下三類，分辨有不同的國(guó)際化路徑與成果：1．通過(guò)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)核心技巧/能力提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，以在中短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)地位，在更長(zhǎng)遠(yuǎn)階段達(dá)到全球領(lǐng)先企業(yè)的愿景2010年8月2日，吉利收購(gòu)沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉辦，吉利完成了對(duì)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購(gòu)。 通過(guò)這一并購(gòu)，吉利如愿以償地獲得了沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)和與沃爾沃相干的要害技巧及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用權(quán)，包含沃爾沃核心的安全及環(huán)保技巧的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 這是一個(gè)范例的通過(guò)海外并購(gòu)提升企業(yè)自身在行業(yè)中地位的案例。 吉利團(tuán)體以生產(chǎn)簡(jiǎn)略、便宜的小型車而馳名，在國(guó)內(nèi)中低端汽車市場(chǎng)有必定占領(lǐng)率。 吉利一直想往中高級(jí)汽車市場(chǎng)進(jìn)軍，但缺乏生產(chǎn)世界性的高級(jí)汽車品牌所需的技巧、研發(fā)力量、質(zhì)量和服務(wù)系統(tǒng)，品牌認(rèn)知度被在中低檔車市場(chǎng)。 對(duì)沃爾沃的收購(gòu)恰恰為吉利供給了生產(chǎn)技巧、分銷渠道和先進(jìn)的管理理念，同時(shí)也解決了市場(chǎng)對(duì)吉利品牌定位的既定認(rèn)識(shí)問(wèn)題，基礎(chǔ)可以算是“無(wú)縫連接”的狀態(tài)。 吉利收購(gòu)沃爾沃并非完整是為了“走出去”，更多的是為了“引進(jìn)來(lái)”考慮。 中國(guó)首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的利用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士喬梁認(rèn)為：“從資本市場(chǎng)來(lái)看，此次收購(gòu)對(duì)于吉利來(lái)說(shuō)是一個(gè)積極的信號(hào)。 過(guò)去大家對(duì)吉利的印象就是低端、不夠安全，此次如果能夠成功地吸收沃爾沃的核心技巧，將它的技巧、產(chǎn)品、市場(chǎng)全部轉(zhuǎn)化為自己的東西，將重塑吉利在大眾心中的地位和形象。 ”吉利并購(gòu)沃爾沃，不僅能夠迅速提升吉利的品牌價(jià)值，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，有利于吉利借助沃爾沃打入歐洲市場(chǎng)。 同時(shí)，吉利的品牌著名度和關(guān)注度隨著成功并購(gòu)沃爾沃也達(dá)到了前所未有的高度。 因此，收購(gòu)海外企業(yè)，有時(shí)能“曲線救國(guó)”鞏固中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)的地位和優(yōu)勢(shì)。 這種以獲取資源、核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的海外并購(gòu)方法，是中短期實(shí)現(xiàn)本土領(lǐng)導(dǎo)地位，同時(shí)長(zhǎng)期為鋪墊全球業(yè)務(wù)做籌備的方法。 包含雙匯團(tuán)體收購(gòu)史密斯菲爾德，光明團(tuán)體收購(gòu)維他麥等案例，我們也看到了類似的收購(gòu)邏輯：即收購(gòu)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)獲取核心技巧，進(jìn)步核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而建立或鞏固自身在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 2．通過(guò)并購(gòu)與市場(chǎng)拓展的方法進(jìn)軍全球市場(chǎng)，達(dá)到成為國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)先者的愿景2011年7月，海爾團(tuán)體公司和日本三洋電機(jī)株式會(huì)社就海爾意向收購(gòu)三洋電機(jī)在日本、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱和其它家用電器業(yè)務(wù)簽訂備忘錄。 2011年10月，雙方正式就上述合作簽約 2012年1月5日，海爾、三洋雙方進(jìn)行第一次交割，轉(zhuǎn)讓三洋在日本的白電業(yè)務(wù)。 談到此次并購(gòu)，海爾團(tuán)體副總裁杜鏡國(guó)先生表現(xiàn)，海爾的目標(biāo)是成為全球白色家電行業(yè)的引領(lǐng)者。 三洋電機(jī)在家用電器領(lǐng)域具有精彩的技巧積累和人才積累，在日本和東南亞地區(qū)有運(yùn)營(yíng)良好的研發(fā)、制作和銷售基地，此次意向收購(gòu)三洋電機(jī)洗衣機(jī)、冰箱等家用電器業(yè)務(wù)是海爾整體發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一步。 備忘錄的簽訂標(biāo)記著海爾在日本以及東南亞地區(qū)將形成兩個(gè)研發(fā)中心、四個(gè)制作基地以及六個(gè)地區(qū)的本土化市場(chǎng)營(yíng)銷架構(gòu)，必將更好地滿足日本和東南亞地區(qū)日益增長(zhǎng)和變更的消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)未來(lái)可持續(xù)的成長(zhǎng)。 眾所周知，日本在全球市場(chǎng)中較為特別 一方面，日本大眾對(duì)于本土品牌極為青睞，外國(guó)著名品牌在日本市場(chǎng)折戟的案例比比皆是；另一方面，日本的家電行業(yè)以其精密的技巧和優(yōu)良的質(zhì)量馳名全球，因此對(duì)于家電行業(yè)的非日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，若憑借自身能力去開(kāi)辟日本市場(chǎng)，必須消費(fèi)非常大的代價(jià)，更何況失敗的可能性還非常大。 在這樣的情況之下，收購(gòu)日本企業(yè)并憑借其原有的資源及渠道來(lái)開(kāi)辟市場(chǎng)顯然更為靠譜一些。 和上文中提到的吉利、雙匯、光明等“曲線救國(guó)”的企業(yè)戰(zhàn)略不同，海爾在家電方面已經(jīng)在中國(guó)本土占領(lǐng)牢固的領(lǐng)先地位，其家電制作的業(yè)務(wù)能力和程度并不在日本企業(yè)之下。 因此，海爾此時(shí)重視的并非日本三洋的技巧制作能力，而是急需市場(chǎng)鋪墊為其打開(kāi)海外格式。 并購(gòu)本土品牌的同時(shí)，海爾無(wú)疑“買”來(lái)了大批天應(yīng)用戶，對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種方法是在最短時(shí)間里向海外市場(chǎng)邁出最直接的一步。 3．通過(guò)并購(gòu)海外資源的方法來(lái)提升/保障企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力第三類常見(jiàn)海外并購(gòu)的邏輯是通過(guò)整合海外的奇特資源，來(lái)補(bǔ)充現(xiàn)有資源的短板或擴(kuò)充核心競(jìng)爭(zhēng)力。 這是一種結(jié)構(gòu)性的并購(gòu)戰(zhàn)略，一般常見(jiàn)于資源、能源、礦業(yè)、有色金屬等企業(yè)，因全球資源稟賦不同，各國(guó)比較優(yōu)勢(shì)各異，所以基于企業(yè)為保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力或者致力于跨國(guó)業(yè)務(wù)的原因，為獲取外國(guó)的特有資源也是常見(jiàn)的并購(gòu)原因之一。 2011年7月，中糧收購(gòu)了澳大利亞糖業(yè)公司TullySugar近99%的股份，Tully糖業(yè)是澳大利亞最大的制糖單廠，年均食糖產(chǎn)量位居澳大利亞第四。 通過(guò)這次收購(gòu)，中糧將形成“國(guó)際優(yōu)質(zhì)糖業(yè)資源+食糖進(jìn)出口貿(mào)易+國(guó)內(nèi)食糖精煉+國(guó)內(nèi)食糖生產(chǎn)銷售”的完整產(chǎn)業(yè)鏈，既擴(kuò)大了公司的糖業(yè)規(guī)模，也使其在國(guó)內(nèi)糖業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。 2014年，中糧再次并購(gòu)國(guó)際農(nóng)產(chǎn)品及大批商品貿(mào)易團(tuán)體Nidera和來(lái)寶農(nóng)業(yè)，這是迄今為止中國(guó)糧油行業(yè)最大規(guī)模的一次國(guó)際并購(gòu)。 中糧團(tuán)體董事長(zhǎng)寧高寧表現(xiàn)：入股Nidera是中糧向海外糧油收儲(chǔ)、物流和加工設(shè)施的適度延伸，將有力推動(dòng)中糧產(chǎn)業(yè)鏈的全球布局。 總而言之，我們創(chuàng)造隨著中國(guó)企業(yè)發(fā)展到必定規(guī)模之后，海外并購(gòu)的意愿越來(lái)越強(qiáng)，且企業(yè)“出海”漸漸上升為很多企業(yè)戰(zhàn)略層面的考量。 很多時(shí)候，海外并購(gòu)并非為了單一目標(biāo)“走出去”，而綜合其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力鞏固，往往是最為“多贏”的成果。 四、海外并購(gòu)與戰(zhàn)略履行從目前的企業(yè)案例和大批實(shí)際項(xiàng)目操作過(guò)程中我們創(chuàng)造，海外并購(gòu)依然是中國(guó)企業(yè)在中短期內(nèi)走向國(guó)際化的最直接的也是最有效的道路和方法。 然而海外并購(gòu)的過(guò)程中也不乏潛在問(wèn)題和失敗案例，因此對(duì)于想要通過(guò)海外并購(gòu)走出去的企業(yè)，如何將戰(zhàn)略變成落地的履行，應(yīng)當(dāng)考慮并關(guān)注哪些要素？以下幾個(gè)要害步驟，是成功的海外并購(gòu)至關(guān)重要的核心環(huán)節(jié)：1.摸清海外并購(gòu)流程，做好全程方案設(shè)計(jì)從海外并購(gòu)的流程來(lái)看，一個(gè)完整的并購(gòu)案從接觸到實(shí)行，至少可以分為以下幾個(gè)階段：a)收購(gòu)與兼并策略首先，要有清楚的收購(gòu)與兼并策略目標(biāo)。 對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一環(huán)節(jié)和之前提到的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定和自我診斷有著密不可分的關(guān)系。 不論是為了資源獲取、突破海外市場(chǎng)、甚至是“曲線救國(guó)”鞏固國(guó)內(nèi)行業(yè)地位，企業(yè)需要很明確地明確自己為什么要選擇并購(gòu)以及并購(gòu)什么樣的企業(yè)，漫無(wú)目標(biāo)的并購(gòu)或者盲目標(biāo)并購(gòu)都將對(duì)企業(yè)資源造成不可挽回的糟蹋。 b)標(biāo)的企業(yè)篩選在標(biāo)的企業(yè)的選擇時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定合適其自身特質(zhì)的標(biāo)的企業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)將給并購(gòu)過(guò)程帶來(lái)兩點(diǎn)方便：一，通過(guò)量化指標(biāo)來(lái)篩選合適的標(biāo)的企業(yè)；二，使得全部篩選過(guò)程更為公平透明。 在斷定合適的標(biāo)的企業(yè)之后，企業(yè)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的潛在交易可能性與歷史發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行深入懂得和評(píng)估，以更好地支撐并購(gòu)決策。 同時(shí)，通過(guò)相干數(shù)據(jù)分析對(duì)潛在目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、驅(qū)動(dòng)因素、以及協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行懂得，再次驗(yàn)證并購(gòu)該標(biāo)的企業(yè)的可行性。 c)盡職調(diào)查/協(xié)同作用評(píng)估當(dāng)斷定了合適的并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)并且雙方達(dá)成初步意向后，不可疏忽的是進(jìn)行嚴(yán)格的盡職調(diào)查。 一般盡職調(diào)查過(guò)程至少要進(jìn)行法務(wù)、財(cái)務(wù)、工程等方面的查驗(yàn)與核實(shí)，遵守先前篩選標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)符合篩選請(qǐng)求的企業(yè)的相干資質(zhì)、證照進(jìn)行查驗(yàn)，并對(duì)管理層進(jìn)行背景調(diào)查和面對(duì)面訪談，以規(guī)避并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)后可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。 除此之外，對(duì)相干市場(chǎng)的協(xié)同作用進(jìn)行預(yù)測(cè)及評(píng)估也是盡調(diào)中需要考慮的重要一環(huán)。 中國(guó)企業(yè)往往疏忽這一環(huán)節(jié)，認(rèn)為其只是“走情勢(shì)”的過(guò)程，然后對(duì)于海外環(huán)節(jié)的陌生、缺乏當(dāng)?shù)胤芍R(shí)等，都可以在這一環(huán)節(jié)中得到補(bǔ)充，因此“流程”不能少，務(wù)必一板一眼的走完，以免后患。 d)交易前整合方案在完成盡職調(diào)查之后，進(jìn)入真正的交易環(huán)節(jié)，開(kāi)端整合方案。 在整合方案時(shí)，要注意將整合方案與交易策略和預(yù)計(jì)協(xié)同作用有效連接，盡早建立相干職位描寫(xiě)與細(xì)則，并且發(fā)展并研究人才保存方案并重新雇傭要害任職人員。 有了人才的支撐，并購(gòu)后的企業(yè)才干保持正常運(yùn)作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 e)交易后整合中國(guó)企業(yè)往往“錢貨兩清”后便認(rèn)為大事已成，事實(shí)上最精彩的收購(gòu)方通常對(duì)交易結(jié)束前的打算有過(guò)細(xì)入微的考慮，而這往往能夠贊助企業(yè)建立一個(gè)成功的交易后整合方案并創(chuàng)造價(jià)值。 2.穩(wěn)步推動(dòng)整合方案，量化階段整合目標(biāo)簽下合作框架協(xié)議的那一刻并不意味著并購(gòu)案的結(jié)束，而只是剛剛開(kāi)端。 不論從企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，中國(guó)企業(yè)與被并購(gòu)的海外領(lǐng)先企業(yè)間有著不小的差別和差距，由于雙方處于不同的發(fā)展階段與市場(chǎng)定位，所謂的“全面整合”通常會(huì)帶來(lái)意料之外的嚴(yán)重成果。 “蛇吞大象”導(dǎo)致的消化不良在過(guò)往的實(shí)際案例中比比皆是，很多企業(yè)因?yàn)椴黄髦睾笃谡戏桨福炊捌鹆藗€(gè)大早，卻趕了個(gè)晚集”，甚至在整合階段功虧一簣，導(dǎo)致前面的漫長(zhǎng)盡調(diào)、談判過(guò)程前功盡棄。 因此，整合應(yīng)當(dāng)是循序漸進(jìn)，按部就班的過(guò)程，其時(shí)間跨度甚至需要十幾年的時(shí)間也不為過(guò)，特別在前期需要必定的運(yùn)營(yíng)時(shí)間，隨后再開(kāi)端進(jìn)行局部和要害節(jié)點(diǎn)的整合協(xié)同.下面是我們列舉的一個(gè)成功并購(gòu)案例的范例框架性時(shí)間表:1-3年：“保持、穩(wěn)健獲利”這一階段的重要目標(biāo)是完成整合初期的安穩(wěn)過(guò)渡，在此基礎(chǔ)上，保持目標(biāo)企業(yè)必定的自主性是該環(huán)節(jié)中國(guó)企業(yè)管理層所需要的起碼的“耐心”。 按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職業(yè)化運(yùn)作，在此階段，中國(guó)企業(yè)可以利用目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)領(lǐng)域的技巧資源和能力，提升技巧程度、擴(kuò)大增長(zhǎng)產(chǎn)品種類和企業(yè)規(guī)模，同時(shí)利用目標(biāo)企業(yè)與收購(gòu)企業(yè)各自的銷售渠道，逐步提升市場(chǎng)籠罩。 與此同時(shí)，在保持兩者性的同時(shí)，通過(guò)整合采購(gòu)資源等方法，摸索更低成本的商業(yè)機(jī)會(huì)。 4-7年：“持續(xù)轉(zhuǎn)型、建立優(yōu)勢(shì)”經(jīng)過(guò)之前幾年的基礎(chǔ)嘗試和熟悉過(guò)程，該階段可以開(kāi)端深入整合目標(biāo)企業(yè)和收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品線，逐步摸索團(tuán)體化的戰(zhàn)略產(chǎn)品組合方案，豐富產(chǎn)品品種，并將產(chǎn)品合理分配至各個(gè)子公司。 同時(shí)，兩家公司可以加大品牌經(jīng)營(yíng)和渠道管理的整合力度，進(jìn)一步施展協(xié)同作用，逐步向產(chǎn)業(yè)鏈高價(jià)值端轉(zhuǎn)移，利用雙方自愿建立系統(tǒng)化的成本優(yōu)化管理模式。 8-10年：“擴(kuò)大影響、實(shí)現(xiàn)超出”這是并購(gòu)整合的完成階段，基礎(chǔ)上基礎(chǔ)的底層梳理和結(jié)構(gòu)連接應(yīng)當(dāng)已經(jīng)完成，因此在這幾年中管理者需要解決的是持續(xù)整合最終建立全球化管理模式的問(wèn)題。 在此環(huán)節(jié)中，海外業(yè)務(wù)拓展與持續(xù)并購(gòu)的平臺(tái)需要得以建立。 并購(gòu)整合的最終目標(biāo)，是把企業(yè)從單一的解決方案轉(zhuǎn)向綜合的度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)擴(kuò)大海外渠道、增長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品線是這一階段需要完成的目標(biāo)任務(wù)。 同時(shí)，在各個(gè)階段設(shè)立相應(yīng)的量化指標(biāo)也是衡量目前階段工作完成情況的一個(gè)重要考核根據(jù)，常見(jiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)重要有銷售收入目標(biāo)、收入年增長(zhǎng)率目標(biāo)、利潤(rùn)率目標(biāo)、研發(fā)投入目標(biāo)等，通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的定期監(jiān)控，可以較好地懂得目標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的運(yùn)營(yíng)和整合狀態(tài)，以便為今后的經(jīng)營(yíng)決策供給參考。 雖然目前中國(guó)企業(yè)走出去完成海外并購(gòu)的案例并不是很多，但從已經(jīng)完成的部分海外收購(gòu)或并購(gòu)案例中可以看出，第一階段的優(yōu)良經(jīng)驗(yàn)有其共性，也有根據(jù)自身特點(diǎn)形成的行業(yè)特點(diǎn)。 以下表格（圖二）中羅列的是一些相對(duì)照較成功的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)落后入第一階段的整合案例，其中總結(jié)了部分成功因素，可供參考：3.綜合考量各方面因素，有效規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)一家企業(yè)在并購(gòu)其他企業(yè)時(shí)會(huì)遇到多方面的阻力和各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，下面我們要討論如何應(yīng)對(duì)這些阻力并規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 1）應(yīng)對(duì)阻力：來(lái)自管理層和董事會(huì)的支撐認(rèn)可和穩(wěn)妥的人才打算是并購(gòu)后整合項(xiàng)目標(biāo)戰(zhàn)略保障要素，而切實(shí)有效的履行打算與對(duì)最終愿景的執(zhí)著將保證項(xiàng)目標(biāo)順利推動(dòng)與高效履行。 一般來(lái)說(shuō)，重要從以下四個(gè)方面著手：第一，斷定重要職位上的要害人才，通過(guò)人才保存打算妥當(dāng)解決人才問(wèn)題；同時(shí)，通過(guò)全天候的履行團(tuán)隊(duì)推動(dòng)整合，指派最優(yōu)良和最合適的人力資源保持業(yè)務(wù)正常運(yùn)行；第二，獲得管理層的支撐和董事會(huì)的認(rèn)可，有了和諧一致的管理層支撐和決心，才干持續(xù)推動(dòng)整合。 此外，組建整合管理團(tuán)隊(duì)，決定整合程度，并保持信息透明，也是讓企業(yè)順利度過(guò)整合期的重要舉動(dòng)；第三，提出切實(shí)有效的履行打算，方案達(dá)到終期目標(biāo)的路線圖，每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的交易里程碑，以便跟蹤進(jìn)度和明確責(zé)任。 要保持與團(tuán)隊(duì)和客戶的重復(fù)溝通，確保溝通打算被貫徹落實(shí)，同時(shí)盡量讓更多的員工和客戶/供給商參與其中；第四，對(duì)最終愿景的執(zhí)著；根據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)立不同的整合團(tuán)隊(duì)，各司其職，但必須確保所有團(tuán)隊(duì)有同樣的愿景和理想。 同時(shí)，對(duì)不同整合團(tuán)隊(duì)設(shè)立不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)測(cè)整合情況和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的影響，以確保各個(gè)打算環(huán)節(jié)的順利落實(shí)。 2）規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：海外并購(gòu)是一個(gè)全局性的系統(tǒng)工程，每一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都有可能導(dǎo)致全盤(pán)皆輸?shù)木置妗?/P> 在以往的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例中，我們可以總結(jié)和歸納出其中的一些共性和突出問(wèn)題，為今后的出海企業(yè)起到提示和借鑒作用。 -跨國(guó)文化難以融合跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，常常存在由于跨國(guó)文化不同，在產(chǎn)品定位，管理模式等方面無(wú)法協(xié)同，這樣的問(wèn)題若不解決，將大大增長(zhǎng)整合難度。 例如，上汽控股韓國(guó)雙龍的過(guò)程中，上汽對(duì)韓國(guó)工會(huì)文化估計(jì)不足，造成管理整合過(guò)程緩慢，產(chǎn)品定位無(wú)法和諧，合作與企業(yè)拓展經(jīng)營(yíng)無(wú)法展開(kāi)。 事實(shí)上，在解決并購(gòu)過(guò)程中的跨國(guó)文化差別時(shí)，最忌諱心急。 首先，應(yīng)當(dāng)合理調(diào)劑管理層人事架構(gòu)，切莫在短時(shí)間內(nèi)調(diào)換原有管理層；其次，需要加強(qiáng)溝通，在整合之前就有必要透徹懂得當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)，并制定相應(yīng)戰(zhàn)略；最后，一旦產(chǎn)生與當(dāng)?shù)貑T工、媒體等產(chǎn)生沖突，力爭(zhēng)“軟處理”，慢慢淡化文化沖突帶來(lái)的影響，以便順利推動(dòng)整合。 -缺乏被并購(gòu)方市場(chǎng)的管理經(jīng)驗(yàn)中國(guó)至今僅30多年，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上還經(jīng)驗(yàn)尚淺，很多時(shí)候?qū)Ρ徊①?gòu)方市場(chǎng)缺乏懂得，管理層缺乏海外經(jīng)驗(yàn)，這也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)受阻。 例如，海航收購(gòu)Allco的案例中，海航團(tuán)體收購(gòu)金融飛機(jī)租賃部門(mén)，由于海航對(duì)航空租賃業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足，無(wú)法從戰(zhàn)略層面完成對(duì)Allco的整合，導(dǎo)致并購(gòu)過(guò)程中多有阻止，且并購(gòu)?fù)瓿珊蠊芾碚吓e步維艱，業(yè)務(wù)拓展緩慢。 面對(duì)這樣的情況，在并購(gòu)初期保存標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，就應(yīng)當(dāng)逐步啟用有海外或相干市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)人員，學(xué)習(xí)標(biāo)的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，逐步內(nèi)化到收購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)。 -未充分戒備跨國(guó)交易不穩(wěn)固因素在海外并購(gòu)時(shí)，可能涌現(xiàn)的，經(jīng)濟(jì)，法律以及其他不穩(wěn)固因素有可能會(huì)對(duì)未來(lái)的并購(gòu)過(guò)程產(chǎn)生極大的影響，要是未進(jìn)行正確預(yù)判和戒備將有可能對(duì)并購(gòu)實(shí)行造成阻礙。 和法律的影響是深遠(yuǎn)的，因此容不得疏忽，常見(jiàn)的問(wèn)題諸如反壟斷、國(guó)家戰(zhàn)略資源、影響等，很多案例一旦觸碰到這些警惕線就極有可能受阻。 2008年中鋁收購(gòu)力拓案，本質(zhì)上因并購(gòu)交易雙方目標(biāo)不同，加上礦業(yè)本來(lái)就是國(guó)家戰(zhàn)略性資源，在經(jīng)媒體大肆渲染之后，中鋁收購(gòu)的目標(biāo)飽受爭(zhēng)議，并引起澳洲以及標(biāo)的企業(yè)員工的強(qiáng)烈反感，最終并購(gòu)失敗，造成宏大虧損。 此案是范例因前期對(duì)于法律因素過(guò)于鄙棄而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例，值得令人沉思。 建議收購(gòu)交易完成前做好充分盡職調(diào)查籌備，并在并購(gòu)交易完成后及時(shí)整合，介入管理。 -對(duì)行業(yè)遠(yuǎn)景斷定不正確在并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)行業(yè)遠(yuǎn)景斷定也很重要，不正確的斷定或高估并購(gòu)后盈利能力將使并購(gòu)變成企業(yè)的累贅。 在TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜案中，TCL收購(gòu)后所獲得的CRT（陰極射線管）技巧已經(jīng)落后于時(shí)代，盡管TCL在完成并購(gòu)后成為世界上最大的彩電生產(chǎn)廠商，但其大規(guī)模生產(chǎn)成本并未降低，且背負(fù)發(fā)達(dá)國(guó)家沉重薪資累贅，影響盈利能力。 對(duì)于中國(guó)企業(yè)的啟發(fā)在于，加強(qiáng)對(duì)行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的分析及預(yù)測(cè)意識(shí)，一旦原有戰(zhàn)略涌現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)劑管理模式以確保盈利。 總結(jié)語(yǔ)：基于2003以來(lái)的多個(gè)中國(guó)著名企業(yè)出海并購(gòu)案例，我們可以看出：在時(shí)間維度上，2008年的全球金融危機(jī)為中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)帶來(lái)了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，惋惜早期的海外并購(gòu)多未能取得理想的成果，如中鋁收購(gòu)力拓、平安控股富通等案例都令人唏噓不已，而隨后幾年的并購(gòu)案，汲取了之前的慘痛經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)相對(duì)都走得比較順利，比如吉利收購(gòu)沃爾沃、雙匯收購(gòu)史密斯菲爾德等。 隨著中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及全球化的步伐推動(dòng)，可以預(yù)感未來(lái)“出海”的企業(yè)必將越來(lái)越多，并購(gòu)步伐也會(huì)越來(lái)越快，信任未來(lái)有并購(gòu)打算的企業(yè)能通過(guò)本文得到必定啟發(fā)，未來(lái)的并購(gòu)之路越走越順利。 作者簡(jiǎn)介：王景燁先生是L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司董事，嚴(yán)淵先生是L.E.K.咨詢上海分公司經(jīng)理。 欲懂得更多詳情，請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 本文起源：L.E.K.（艾意凱）咨詢請(qǐng)關(guān)注我們的新浪微博官方帳號(hào)：@商業(yè)評(píng)論網(wǎng)（http://weibo.com/ebusinessreview）@商業(yè)評(píng)論（http://weibo.com/hbrc)[標(biāo)簽：]541次瀏覽0次評(píng)論。 |
