版權聲明：本文版權為網易汽車所有，轉載請注明出處 網易汽車7月11日報道由中國汽車技巧研究中心主辦的“2014中國汽車高新技巧發展國際論壇(AUTOTEC2014)”于2014年7月10日-11日在北京會議中心舉辦。 論壇作為汽車行業交換技巧、洽談合作的重要平臺，得到了政府主管部門、行業機構和企業的高度認可。 本屆論壇以“下一代汽車核心技巧”為主題，邀請行業主管部委領導，SAE-International、中國智能交通協會、日本國土交通省、美國西南研究院、中國汽車技巧研究中心、清華大學等中外行業科研機構代表，以及北汽、廣汽、大眾、日產、奔跑、本田、玉柴、博世、、百度等行業技巧領先企業專家等30多位中外嘉賓做技巧報告。 論壇還就“下一代汽車核心技巧發展趨勢”、“影響下一代汽車發展的IT技巧”展開兩場精彩的圓桌演講。 創新匯智管理咨詢（北京）有限公司亞太區副總裁姜臺林表現，我認為汽車的技巧重點不在于我們看到的未來是電動車，或者現在是什么車。 我從另外一個角度來跟各位介紹，我們今天所遇到的并不是未來的科技怎么發展，而是怎么樣讓中國的工程師在研發這個階段，在制作這個階段能夠快速的達到客戶的需求跟市場的需求。 創新匯智管理咨詢（北京）有限公司亞太區副總裁姜臺林以下為演講實錄各位下午好！今天下午我要跟各位分享的是跟這一天半完整不一樣的過程。 我曾經在底特律住過幾年，現在在芝加哥，我認為汽車的技巧重點不在于我們看到的未來是電動車，或者現在是什么車。 我從另外一個角度來跟各位介紹，我們今天所遇到的并不是未來的科技怎么發展，而是怎么樣讓中國的工程師在研發這個階段，在制作這個階段能夠快速的達到客戶的需求跟市場的需求。 所以，今天我所有的演講過程當中我不去談引擎怎么做，或者未來電瓶怎么做，我想很多的先進都跟各位介紹了，我今天想談三個部分。 第一，我想談一談的是汽車產業的創新和新尋釁 各位知道特斯拉出來以后，我的同學在福特汽車，他們并不是在驚訝，而是在嘲笑嘲弄，說特斯拉汽車只要一經撞就會燒起來。 這個很像我們一百多，當愛迪生創造電燈泡，英國的煤油燈所想的并不是創新，而是嘲弄，說我們的煤油燈正在改良。 所以，現在的汽車對于我們人來講，我們遇到的尋釁和機會在哪里。 第二，就是我這幾年一直在談的，雖然不是很新，但是我也看到國內非常多的研發，一些公司在導入。 我認為技巧是第二位的，最重要的是怎么樣讓我們的中國工程師能夠很快的跟歐美的工程師一樣。 所以，我一直在國內說，如果我們中國的研發工程師不懂研發工具，就像我們以前在廟里面當小和尚，可能要15—20年才干夠突破我們現在所面對的技巧，等一下我還有一些案例跟各位分享。 第三，我想談的是我們有太多的東西在手里，所以我們看到的是國外一些非常資深的工程師，我們有沒有措施把人的智慧放在一個平臺，所以我們提出來IRP和TIMS。 這一天半大家聽到了很多人在談汽車的未來，我們看到特斯拉Musk，我們在硅谷去參觀特斯拉，我們創造它的制作、研發不僅僅是在技巧上面讓我們大開眼界，我們認為他在產品的定位、營銷的方法，還有服務系統和差別化的創新，其實可以領導身為國內的一分子，尤其熱愛汽車的人。 所以我認為技巧的創新是一條不歸路，但是我們必須回來，汽車還是服務于人，人到底需要這么多復雜的技巧嗎？你給我那么多的物聯網、互聯網，我需要嗎？所以，基礎上過去你要給我的是我的一個尊嚴、我的一個輕松的服務、輕松的維修，說不定就夠了。 因此，特斯拉給我們震動不是在它的電池技巧，我們都知道它的六個電池并不是最好的，它是用松下比較其次的第二種電池，可是它為什么創造這么多的營收？這值得我們沉思。 因此，以后的汽車，各位知道特斯拉Musk以前不是做汽車的，他是做金融的。 未來的汽車，我們知道谷歌很有可能跟我們競爭 未來有沒有其他的公司，汽車只是一個形容詞，只是一個載具，有可能未來的汽車跟現在不一樣。 所以，我們就要來思考一下，身為一個汽車怎么再把人的心穩穩拉住，所以這必須靠創新。 因此我們可以看到汽車的全面創新研發，基礎上我們遇到幾個尋釁和機會，第一個就是你知不知道國內不一樣的客戶群他需要的是什么？也就是我們第一個談的，你能不能有洞見，能夠辨認客戶的洞見，不僅僅在國內還有國外。 第二個就是說你有沒有措施設計出讓客戶高興的汽車，我們現在的汽車都差不多，它就是四個輪子，有沒有措施當我去買你這個汽車，你所設計出來的東西是讓客戶可以高興。 我常常跟我的客戶設計師說不要在乎省油，因為我們現在的客戶關注的是安全。 因此，我們就要來談如何產出讓客戶高興的汽車 各位不要忘了，我們的車是給人開的，為什么要給人開？因為我們要賺錢。 第三，我們就來談一談研發的流程，我們現在頭疼的是太多的理想，理想是小說家寫的，我們未來的車子可能不要輪胎，可能是磁懸浮，那個是理想，理想離我們太遠，所以我們有科技。 但是科技還是有點遠 當各位今天會議結束以后，你還是回到你的企業，面對你的還都是問題。 昨天我遇到一個汽車廠跟我說，姜老師很奇怪，我們的模具開好了，我們在開好了車門，沒有問題，送來內地就會有問題。 為什么？因為在廠商感到模具的尺寸不能用，所以他自己改了，但是送來內地以后，所有的廠商都用尺寸來做。 所以，我們要來談研究流程，不是設計一個完整新的汽車，而是怎么樣能夠解決市場上產生的問題。 我們現在有很多的零部件廠商，我們跟他合作，我們告訴他再過一兩年，你這個零部件就沒有了，為什么？因為現在很多的汽車廠商說我現在有13000個零部件，我明年盼望能夠減少1000個零部件，所以我們的零部件在做各種創新，對不起，有可能一夜之間你的零部件就不需要了。 所以我們現在談模塊化設計減少零部件是非常熱的議題，另外就是進步研發的質量，我們的模具修一次兩次三次。 所以，怎么樣能夠讓我們的研發素質提升，這也是很重要的一點。 另外一個就是零部件的可靠性，還有整廠整車方案的選擇 汽車研發有非常多的陷井，有很多會失敗，我們必需要非常警惕。 而這些警惕卻沒有措施用言語告訴我們，所以我們有沒有措施在系統內建立一個平臺，非常有效率的告訴我們，而不是依附人，等一下我會跟各位報告。 所以，中國的車廠怎么樣面對未來的尋釁，而這個尋釁絕對不是講理想，我們以后要做什么樣的車，我們就講我們今天的車子規格出來，我怎么樣在最短的時間之內做出的車永遠不要在路上壞掉，這是我們想要做的。 最近我到歐美幾個國家，所有的歐美國家的朋友都告訴我，他說當我來到中國的時候，我創造你們中國的車廠的工程師好年輕，我在參觀他們的工廠時，我創造他們的人不是很老就是沒有頭發，他們很猜忌中國的工程師為什么這么年輕，這么年輕怎么可能做出好的車？沒有錯，汽車是一個百年企業，是一個藝術功底，所以，國外一個好的工程師要造就10年、20年，但是中國不能等，怎么辦？難道我們一天工作24小時嗎？因此，在國外下一代的工程師、這一代的工程師都在學習系統化的方法，所以，等一下我會舉幾個例子，困擾他們非常久，成果用很好的方法很快速的解決，這是在西方很多的工程師早就會了，在國內很多工程師感到我不認為是這樣，我認為我就是苦干、實干，我就用過去的方法來做，這個東西就非常可憐，你可能就要等到10年、20年，這是一個沒效率的方法。 因此，我們要跟各位分享的就是，這是我們最近幫一家汽車廠做的研發，非常的復雜，但是非常的重要。 這樣好的汽車研發流程缺乏了什么？非常簡略，缺乏一套方法，缺乏了一個很好的創新系統跟平臺。 這是我們國內我們盼望能夠很快速跟歐美的這些高度發展的汽車廠商競爭，國內的基礎科學非常好，但是我們的利用科學存在一個很大的問題，因為我們不知道怎么能夠很快把基礎科學能夠利用到我們的實際汽車上面。 這個時候，方法跟平臺非常非常重要，方法贊助我們現在，平臺贊助我們未來。 第二個我就要跟各位談，國內的汽車廠你要很快速的達到跟國外百年汽車工作同水準，除了很好的研發團隊之外，只有一個方法，就是你必需要采用一個好的、有系統的、整合和研發流程的方法。 現在我們一直在看，好多的公司都叫西西格瑪 我記得長安汽車（微博）是一個非常好的在設計六西格瑪，我在美國福特汽車總部，我的同學告訴我說，你們中國有一個長安汽車做得很不錯，因為很多人在學六西格瑪。 北汽也做了非常多的技巧，所以我信任他們在這方面會做得非常的精彩，但是國內還有很多的汽車廠，你不能靠挖角，這是行不通的，所以必需要快速的提升。 六西格瑪就是當你遇到今天如果車身噪音太大，或者我盼望噪音不要這么大，抖動不要這么高，請問你怎么快速的達到？很簡略，我們找十個人來測試，看做什么事情。 這是過去的方法，現在絕對不可以這么用，你可以這么用，但是速度會慢。 所以，設計六西格瑪實際上是融入研發系統的好工具，我們現在有很好的研發流程，這些東西只是一個流程，但是沒有措施告訴我怎么去把噪音打消掉，必需要有好的方法協助我。 因此我們盼望國內汽車從逆向設計走到正向設計，怎么做呢？我們必需要有一個系統的思考能力，我們也要能夠有創新的能力，我們還要能夠有問題切入的能力。 不瞞各位講，我走過這么多國內的汽車廠商，從華南到華北，我創造很多研發工程師對于問題定義的能力是不足的，這個我們自己關起門來講，我們是不足。 為什么不足？因為我們只認為他只要是主修這方面，或者是汽車工學的博士碩士就能夠一部車，這其實是不對的，因為他可能對問題的分析都不懂得，當你對問題分析后，你要能夠解決，最重要的是預防。 20幾我到美國，他們的工程師具有問題切入、問題解決，非常重要的是預防能力。 所以DFSS最重要的就是盼望能夠預防車子未來產生的問題，這個預防不僅僅在車間，也在未來的利用。 很多工程師像我一樣，我在摩托羅拉干了17年，我根本不信任世界上六西格瑪能解決這些問題，最后我承認我錯了，因為太多的證據顯示，如果我只是用過去的經驗，我不能用一個系統化的方法。 第一，我解決的問題速度很慢，第二，我的經驗沒有措施做。 所以，這就是我們DFSS這幾年在做的 因此各位可以看到，在降低成本的設計，質量的改良，性能的提升，可靠度的提升，基礎的研究，縮短研發周期。 我如果告訴你，你能不能領導一個團隊達到這些目標，就算你在世界大汽車廠做過，你進來，你下面團隊有沒有好的培訓，國內花太多的時間買太多昂貴的汽車制作儀器設備，卻花太少的資金在人才培訓上面。 我們看到國外在所謂的方法上的利用和培訓也非常多，所以我們就談全部DFSS在國外的研究上面，他們收集的材料事實上能夠協助每一個汽車在開發，這個汽車有可能不是全新的，也可能是在改良，他可以縮短研發時間，你告訴我如何縮短研發時間，你告訴我如何減少泵的材料，不僅僅是我們今天聽到我們要用燃料電池，你必需要告訴我怎么達到。 我學機械工程，我怎么知道噪音如何降低，說不定我在某一個行業，基礎上它就有一個專利把噪音變成能量，而你不置之。 DFSS在國內幾家公司不僅只在做研發的延伸，他在做先端的客戶需求的獲取，最后是建立一個開發研發平臺，DFSS現在有幾家公司做得非常好。 在座的各位能夠撐到現在，我認為你應當是想把自己武裝起來，讓企業變好。 一個好的運動必需要整體而言，你不能單獨解一個小問題，那個沒有太大的意義。 所以我們在做DFSS的時候，我們告訴客戶必需要發動機、變速箱一個個做。 所以，這是我們今天談的 這個是我們這一兩年推的一個DFSS項目，我把噪音問題解決了，達到了必定的程度，不僅僅是要做這個，重點是我能夠留下什么。 如果你還是用老一輩的方法，我們跟全世界的程度越來越遠，還是一樣，你永遠停留在那里，為什么這些汽車這么棒，而我們中國拿不出來？因為我們還是用苦的方法，我們像一頭水牛。 這是我們所看到的 因此，DFSS有五個非常重要的核心工具，第一個，開發技巧不是重點，開發世界客戶需要的技巧市場，需要的技巧才是，你必需要知道客戶的聲音是什么，這包含客戶的洞見、市場的洞見。 很多人疏忽了到底客戶需要什么？我跟各位講，客戶并不是需要省油，第二就是我怎么樣把心坎說不出來的需求變成實際的東西。 最后談的就是侵權 曾經有一家公司來找我，他說我請了五個博士，來自非常好的學校，但是我開發了四年還是開發不出來，我跟他說TRIZ的利用，果不其然，半年之后突破了幾個非常大的障礙，他們只是借用了航空和農業的技巧來運用。 所以，各位未來的汽車絕對是跨界創新，汽車集合了非常多的技巧。 第三個就是強化穩健參數設計，你的材料設計，在車間怎么做是最好。 最后我們講公差、可靠度，這些工具和方法在西方早就用到了，在國內幾乎是一片空白。 所以，VOC怎么找？你不要跟我談你的汽車很省油，我心坎想要的是什么？我坐在車上我可能自尊心很強，我可能讓我的家庭生活非常好，我們盼望做出一個高興的點。 所以，研發工程師花了很多時間在解決問題，而那個問題都沒有做到讓用戶高興、讓世界高興。 我們說蘋果很厲害，我們為什么不去問蘋果怎么做到的，我們贊美特斯拉，為什么不去問特斯拉怎么做到的。 所以，必需要學設計思考，你不學習設計思考，你只是講metoo。 因此什么叫設計思考？就是懂得客戶的需要和洞見 我們今天汽車的發展，就好象福特汽車，回到19世紀，你說你盼望我的馬車怎么樣，客戶確定會講我要一匹跑得更快的馬，很簡略，所以我就把馬養得裝一點。 我們沒有想到到底客戶講省油這件事情背后的洞見是什么，因此，我們就講問卷調查，還有我們研發傳統所想的，想當然已經不能創造創新，我們今天不只是學習西方的科技技巧，我們要超出，要有方法。 所以，設計思考流程基礎上從懂得市場和客戶，我們要去視察，要用同理心去視察這個世界，要分析出他的洞見。 到底客戶在講你這個車我感到不夠霸氣，這件事情是什么意思。 這些東西在國外用得非常非常多，所以到時候我們找出客戶的洞見之后，我們就要有創新。 這里跟各位報告一下，我們最近在LCD面板廠做的事情，面板在兩三的價格非常差，所有人都想進入汽車。 我告訴各位，現在所有的產業都想跟汽車聯合，或者是醫療，所以我們就講各位在做汽車的時候，你的GPS有的很小、有的很大。 客戶基礎上就感到我如果要看GPS會很麻煩，我們怎么辦呢？所以，有人說我們感到GPS很小，所以我就做一個大的GPS好了，我做一次盤算，這就是我們的研發人員直接性的思考。 我們從來沒有去深究，所以我們都是追隨，我們只是坐在這里在追隨國外很厲害的技巧，我們為什么不能自己做一個創新，也就是我抓到客戶說不出來的。 所以，我們帶著客戶重新的審視，用設計思考去做，我們終于找到本來客戶背后是要干什么，他說最好我要去的處所，你都能夠涂滿油漆我照著走，所以我們就想到了抬頭顯示器，這是航空用的技巧。 所以，我今天要提的一個非常重要的建議，就是專業技巧是我們的命根子，但是，你只有技巧沒有一個好的方法，時間太慢了，你一直在追，所以我們舉個例子，我等一下要飛回，我也可以走路或者劃船到，現在很多工程師都是這種想法。 汽車這個產業QFD你必需要好好做，這點就很重要，所以，我們到底有多少人扎扎實實把汽車的QFD做好？捫心自問，非常非常殺，很多事情落地做就對了，你不要想那么多，你如果前面不多做一點，后面就落后的，就這么簡略。 你如果前面不花多時間，后面就落后的，這是廣泛的道理 我們看到很多 接下來就是TRIZ，TRIZ所有的公司，好的公司，比如NASA，他們全部都在學，TRIZ這么好，讓我的技巧能夠快速的達到提升，我為什么要告訴你、為什么要中國？我自己做就好了。 TRIZ是什么？你有一個創造的問題，比如說我們汽車要跑得快，又要省油，又要耐撞，天下哪有這樣的東西？所以你把具體創造的問題變成抽象化TRIZ的問題，39個參數，你可能只是解決了一個問題。 當我們TRIZ是從幾百萬個專利出來的，各位今天不僅僅是在汽車業找答案，也可以跨各個行業，你難道不愿意嗎？所以，我們得到了TRIZ有40個創造原則，你會得到非常多的啟發。 這個處所我們可以看到，很多人都說要散熱，你知道電池可以散熱嗎？你不知道不是你不會，是你根本就不知道，因此TRIZ是一個很好的方法來用到。 最近我們在解決一個噪音的問題，我們都有風扇，我們的風扇重要是來降溫，但是這個風扇降低噪音，技巧竟然有障礙，我們就永TRIZ來解一解了。 所以他用了系統化的步驟，然后，用了一些方法，這邊在很短的4個月的時間，他們把噪音減少了19分貝。 TRIZ這個東西是所有人必須思考的，尤其是在汽車技巧上面的發展。 因此這個處所他們告訴我說，我們做這個項目用TRIZ，我們有29個非常棒的點子，我們過去從來沒有想過，但是這其中有一半以上國外都有專利，這代表什么？你太慢了，但是還好，他們選取了8個利用的新產品，11個專利，為時不晚。 這個是很多的企業都在做汽車電子，當然現在越來越多了 接下來是核心工具對設計的贊助，我們現在研發有一個毛病，我們都是做車震實驗，毛病的再回來。 我最近在豐田跟他們探討，他們都是在研發時采用動態設計，把直交表進步可靠度，降低變異，而國內的汽車廠卻沒有在用。 這一點我們可以思考一下 最近幾個整車汽車自有品牌，我們跟他們的CEO見面，我們告訴他，我們現在不是要降低成本，我們是要降低零部件的輸入，否則我們的可靠性沒法體現。 在座的如果你是做零部件的，有可能三個月后就沒有生意，為什么？因為如果這一家汽車廠商用了DFA理論，有可能你三個月就沒了。 你說不會，我用了TRIZ，我的質量很好，對不起，現在跟這個無關，因為整車他認為這個東西就是要奏效。 因此，在福特汽車上大力的應用，這時一個例子 我們看到紅色的部分就是把組裝的次序放在那里全部列下來，然后我們把汽車零部件用在汽車的輪胎上，我們把它的零部件信息弄出去。 我們都知道我們有所謂的可制作性、可加工、可組裝性，因此，這個系統的后面它的數據信息會告訴你，你現在有55個數目，但是你違背了設計原理。 這件事情在華南幾個廠商一直在產生這個事情，我們就在談汽車怎么做輕量，右邊是改良前，左邊是改良后。 福特汽車，我的總裁同學告訴我，他說我給你一個數據，這個數據是17在美國生產的，他們用了DFA的績效，全部減少了12億的總成本，包含零部件的數目少了43%，組裝成本少了38%，材料成本少了14%，國外一直做這方面的事情。 而我們現在也用到了國內的家電產業，不管是洗衣機、電冰箱、冷氣、空調我們也在用。 前面我跟各位報告的就是我們有一個系統化的方法，我們到底是要苦干、實干來達到客戶的需求，或者是西方世界的技巧標準，還是我能夠用一些比較科學的方法，能夠贊助我們去做一些分析，突破我們的技巧障礙？接下來我跟各位講，設計六西格瑪TRIZ這些東西不是一個單點的部分，它基礎上是必須建立一個平臺，才干夠施展功效。 所以，我們就談21世紀企業全面創新平臺，我們目前所做的ERP不足夠的，為什么？我們ERP只是做一些訂單的采購、庫存的減少，我們有沒有措施建立一個IRP？它的全名就是創新資源方案系統，最外層的是你的方法，這里面不包含我們所有的工程技巧，工程技巧是一個方面，你的上面必須做車間的改良，所以你要做精密，你要做零部件的改良，你要做研發質量的提升、技巧快速的發展，你要找到客戶的聲音，你要做技巧路線圖，你要做專利布局，你要保障你的技巧專利不會被侵權，這些都是外層的，它是單點的工具。 對于一個企業組織來講，你可能要把一些工具、一些思維變成第二層，創新的產品設計到底應當怎么走，第二個就是創新技巧的設計，第三是創新的服務設計，再來是管理技巧的創新和營銷創新。 我們做汽車不是好玩，我們做汽車是要賺錢的，我們是要把全部市場做大。 因此這里就會有一些平臺要建立，全部處所我們談的就是創新。 接下來我要跟各位講，當我們做了非常多的項目、我們做了非常多的技巧開發，各位，我們怎么樣累積？國外百年的汽車企業最厲害的是它的技巧累積，而我們國內企業只是詬病沒有用，你有沒有把我們現在的系統建立好，i—Project就是一個非常好的解決方案，你從過去跟全世界的經驗里找到一個方向。 因此我們就講在國內有非常多的人做DMAIC、DFSS、LEAN等等，做完以后我們跨國家都能夠利用。 剛剛我們講的所有的研發都有很好的流程，但是研發能不能把我們的創新工具整合到研發流程當中，這個是我們一直在做的，我們也在幫幾家公司做。 因此我們的目標很簡略，就是要提升研發的績效 接下來我們講21世紀的新思維，我們都說質量很重要，質量真的非常重要，與其談國外的創新，不如看看國內也沒有創新的環境，中國人都愿意做，我們也很努力的在做，但是我們欠缺的是有沒有一個方便的環境人我們能夠主動自發，非常習慣，非常方便來做？這要靠一個系統，所以我稱之為從TQM到TIM，這里面所包含的不僅僅是技巧的創新，管理的創新，營銷系統的創新，回到我剛剛講的特斯拉，中國人絕對做得到，我們要靠方法。 這里面我們整合了很多好的企業，我們創造他們其實都是由五個步驟，盼望對各位能夠有一些啟發。 第一個，就是我們必須知道我們現在所做的事情，到底是技巧創新不好，還是管理創新不好。 所以，第一個我們要來做評估，我們并不是什么都不好，我們技巧很好，但是為什么賣不了錢？抱歉，你做的技巧根本沒人要。 第二個，當我們評估之后就要有一個戰略，跟各位講戰略，或者各位還年輕，但是我信任你們未來可以當到團體的CEO或者部門的CEO，你必需要有創新戰略。 第三個，戰略好了以后要有組織，你必需要有一個好的組織來做。 各位回想一下西方世界就是靠組織，他們不是靠個人 接下來我們就有創新的履行，你就必需要有工具，必需要有工具系統平臺方法。 最后要有文化的錘煉，必須建立平臺，把我們所做過的事情能夠放在公司最核心的業務里面。 這個全面創新管理系統，我花了非常多的時間去證明，我發覺老外最厲害的是什么？他的創新文化是看不到的，你只能看到西方優良企業的成果，你只是贊嘆西方世界精彩的產出，他們在科學到利用程度，他們是非常寬松，我們太慢了。 最后IEG就是想要做國內的BCG麥肯錫，我們盼望能夠聯合中國的努力智慧，汲取我們萃取出來的全面創新研發的方法，讓我們中國人能夠工作不要再這么累。 汽車產業未來決戰的輸贏不在技巧，我認為在人才，所以各位必需要學習，更要成長。 謝謝大家的時間，我們開的不是車，我們今天學的是未來 謝謝！本文起源：網易汽車 |
