一個國家如果經濟發達，幾乎都離不開壯大的制作業 看發達國家的案例，頂尖的經濟強國往往擁有完整的制作業系統，如美國、德國、日本等國；較小的發達國家即使不能擁有完整的制作業系統，必定有幾個制作業門類很發達，如瑞士、意大利、瑞典、芬蘭等國。 蘇聯曾經大力發展的軍工制作業，成為現在俄羅斯努力保持昔日尊嚴的制作業老底子。 身為新興市場國家而又擁有較完備制作業系統的國家并不多，中國算是其中較為突出者。 工業化是形成制作業能力的重要階段，但現代制作業的發展則又有了新的提升。 除了制作能力、技巧創新能力之外，從制作業向制作服務業的產業延伸則成為制作業轉型升級的重要方向。 這種趨勢并不是政府大筆一揮制定出一些政策，或者搞一些投資就能成功，它需要一家家的制作業企業扎扎實實地進行升級、轉型，進行系統調劑之后，才干逐步實現。 從制作業向制作服務業發展是產業規律，制作業的發展也屈服“微笑曲線”定律--制作業的高價值部分在產業鏈條的兩頭：前端是研發、設計和創新，后端是制作服務，中間的制作部分的增值越來越低。 制作服務業的價值到底有多大？中國工程院院士盧秉恒曾做過一個統計，全球500強企業共涉足51個行業，其中28個屬于服務業。 從數量上來看，有56%的公司在從事服務業，更有20%的跨國制作業企業的服務收入超過總收入的50%。 在發達國家廣泛存在兩個“70%現象”，即服務業增長值占GDP比重的70%，制作服務業占全部服務業比重的70%。 讓我們看幾個跨國制作企業的例子 以全球著名的電力和主動化技巧領導廠商ABB，雖然是不折不扣的電力與主動化設備制作商，但其戰略定位完整是服務約定位--為工業和電力行業客戶供給解決方案，以贊助客戶進步生產效率，同時降低對環境的不良影響。 羅爾斯-羅伊斯公司是全球最大的航空發動機制作商 作為波音、空客等飛機制作企業的供貨商，羅爾斯-羅伊斯公司并不直接向它們出售發動機，而以“租用服務時間”的情勢出售，并承諾在對方的租用時間段內，承擔一切保養、維修和服務。 近年來，羅爾斯-羅伊斯公司又轉變運營模式，擴大發動機掩護、發動機租賃和發動機數據分析管理等服務，通過服務合同綁定用戶，增長了服務型收入。 在2007年服務收入達到公司總收入的53.7% 多元化的制作商通用電氣公司，上世紀八十年代在全球24個國家共擁有113家制作廠，其產值中傳統制作產值的比重高達85%，服務產值僅占12%。 而在目前，通用電氣的“技巧+管理+服務”所創造的產值占公司總產值的比重已經達到70%。 通用電氣的特點在于，它通過大力發展資本服務公司，以一種“養雞取蛋”的做法，為通用電氣的工業部門供給成長動力。 另一個典范例子就是IBM，它已經從硬件制作商成功地轉型為IT服務商和咨詢服務商，成績了大象也可以跳舞的奇跡。 對于中國制作業來說，上述企業轉型的意義并不只是MBA課程中的教學案例，而是中國制作業企業下一步必須走的道路。 安邦（ANBOUND）研究團隊在三就提出，中國要從“世界工廠1.0”向“2.0”和“3.0”發展。 現在看來，這種宏觀發展路徑必須在制作業企業層面來完成，才干談得上成功實現。 我們可以信任的是，從“1.0”到“2.0”再到“3.0”，必須伴隨著從單純的制作業向制作服務業發展的轉型。 就目前形勢來看，中國的制作業發展到了這個階段了 對中國的制作業企業來說，如果要以世界500強為發展目標，要拉大與國內競爭對手的差距，從制作業向現代制作服務業轉型是根本道路。 然而，要實現這種轉型，并不只是簡略的投資擴大或制作技巧提升的問題，而是涉及到產業鏈延伸、業務結構調劑、人員隊伍調劑、資源配置調劑、技巧重心調劑、管理模式調劑、強化標準管理等多個方面的復雜系統轉型。 既需要有正確的戰略，也需要借助專業的外部機構來贊助企業實現目標。 中國的工業化過程仍處在稍顯粗糙的中期階段，但中國制作業的發展已經到了向制作服務業延伸發展的階段。 中國制作業需要有意識地參與到這個過程中來，主動完成轉型和演變。 【作者：安邦咨詢高級研究員賀軍】(編輯：陳君)要害字：。 |
