經濟視察報曹惺璧郭琳/文
過去30年，得益于宏大的國內市場、明顯的成本優勢、快速提升的基礎設施以及生產了大批逢迎新興市場的產品，中國制作在全球諸多品類中都盤踞了領先的市場份額，取得了長足的發展。 然而，近年來，市場和競爭格式的變更對中國制作提出了嚴格的尋釁，迫使中國制作的重心向中端產品和市場轉移。
當前，中國制作業轉型升級已經到了非常要害的時刻。 依附硬件投資的轉型升級能夠產生立竿見影的效果，但并不具備可持續性。 只有依附管理能力方面的軟性實力提升，中國制作業才干真正實現差別化、可持續的轉型升級。 中國企業需要根據自身特點來機動運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機聯合，以找到切合實際的生產管理轉型之路。 繚繞中國制作業轉型和前途的問題，BCG資深合伙人范史華，BCG中國企業運營支撐中心總負責人、BCG合伙人杜偉，BCG聯席董事、西歐和南美地區企業運營支撐中心負責人曾任某領先汽車企業工廠負責人并具有豐富一線經驗的MoundirRachidi（蒙蒂爾）吸收了經濟視察報的采訪。 他們認為，中國制作未來會成為高品德的代名詞 訪談 管理方法的精益化 經濟視察報：2010年富士康跳樓后，關于傳統的傳送帶式的流水線生產模式以及佳能細胞式生產模式對照的討論非常多。 郎咸平非常支撐佳能細胞式生產模式，他認為傳統的企業應當往這個方面轉，富士康應當放棄軍事化的管理。 你怎么看這個趨勢，你認為制作業轉型的要害是什么？ 范史華：這個尋釁不光中國有，在世界領域內都可以看到。 甚至在同一個企業內部不同產品線也會遇到，有的處所的生產可能是細胞式的，另一些生產可能是流水線式的。 這個取決于它的產品、生產的復雜程度等等 這個問題的答案不在于你選擇什么樣的生產方法，而在于你不管選擇什么樣的生產方法，都得把它做對，用對的管理方法。 舉個例子來講，假如一個生產需要100個人或50個人，就算是在一個西方法的生產里面，假如你只給它配備45個人的話，這45個人的日子也會過得很艱巨。 因為從需求上來講，這么多人是不夠的 我們看到很多的企業管理者存在的問題是尋求一個很快的效果，把人壓縮下來，或者用一些很迅速的手段提升效率，他可能沒有深入考慮到底什么樣的方法能夠最有效地提升效率。 蒙蒂爾：舉兩個例子來講，一個例子就是人體工學（人體工學，在本質上就是使工具的應用方法盡量合適人體的自然形態，這樣就可以讓應用工具的人在工作時，身材和精力不需要任何主動適應，從而盡量減少應用工具造成的疲勞），生產環節健康環保安全是非常重要的。 如果對這些不給予足夠的關注，不管你采用的是細胞式生產還是流水線生產，都會造成很大的問題。 如果你在提升效率的時候疏忽這一點，不管在哪種生產方法中都會造成問題。 很多企業在生產過程中疏忽這一點 包含我們做很多項目也會涌現這種情況，譬如員工很多時候會彎腰做很多事情，這樣員工的感到很不好，生產效率也會低。 要害問題是企業是否把這個事情放在他的考慮領域之內 第二個例子就是關于作業標準，或者運作標準。 不管是怎么樣的生產方法都需要一個標準，問題是這個標準是怎么樣產生的。 企業經常犯的一個毛病就是，標準是由技巧人員或工程師寫出來，然后交給一線員工去履行，一線員工在制定標準的過程中并沒有參與進來。 以我的經驗，沒有員工是不愿意改良的，要害是你要讓他參與到這個過程，讓他積極地感受到他的意見得到尊重，這樣就能夠推行下去。 還有一個很大的問題就是管理層在這個過程中扮演的角色。 一線的管理人員到底給他的員工供給多大的支撐，是不是每天對他的員工供給足夠的贊助，還是說只關在辦公室里寫報告。 我們有一個理念叫精益的管理，不單單是在看得見的操作層面上的精益改良，而是在管理方法上要做到精益化。 所以我們看一些問題，要超出表面上看到的一些癥狀。 看一個完整圖景，他的背后原因是什么，他的管理方法的機制是什么。 這樣才干讓我們得出一個很好的方案，而不是通過一個癥狀，簡簡略單地說應當怎么解決它。 杜偉：我們也見到很多小規模的企業，他是范例的細胞化生產，或者作坊式生產的。 但我認為他們面臨的人的問題并不比大規模生產的要少，他們也同樣面臨這樣的問題。 所以要害在于你怎么樣去管理這樣一個生產模式 很重要的可能不完整在于硬件上，而是在一線直接與工人接觸的管理人員，他的工作方法和工作能力。 經濟視察報：企業更應當很提倡人性化，和對員工的關愛。 蒙蒂爾：是的，剛才我們也提到人體工學，這個跟效率本身是不抵觸的。 我們講要害是管理的問題 這個不是簡略的給員工一些利益，譬如每天帶巧克力去諂諛員工，不是這個。 而是你到底怎么樣去管理這個企業 要害就是，不是要你做一個好人，而是一個很職業化的很專業的管理人員，是你到底能不能在一線給員工供給很多的支撐，而不是整天坐在辦公室里寫報告。 要做一個經理而不是一個報告者，也不是一個監工，真正地給員工供給贊助。 給員工供給足夠的透明度，讓他知道為什么要他做這些事情，以及他做這些事情如果做得好了對公司意味著什么，對他個人意味著什么。 范史華：本身效率和精益就是一個戰略性的問題，必定是在CEO戰略層面考慮的，今天新一代的勞動者有一些特別的需求。 所以這本身也是一個戰略意義上的東西 我們也遇到很多項目，如果你是在生產領域的問題，只是在生產領域做，生產改良之后會裸露更多的采購的問題。 采購改良之后可能訂單的問題裸露地更多 從根本上來講，這是一個CEO的問題，要做到端到端的和諧。 經濟視察報：富士康跳樓后，我們看到很多代工企業在員工關愛方面做了一些改良，例如為員工建立心理輔導機構，宿舍安裝免費WIFI，建立閱覽室、網吧這樣一些針對他們個性化需求的設施，我們看到了它們的努力。 我們在調研一些企業的時候，他們說自己企業春節后的返工率進步了。 但是我們感到有些東西可能是表面化的，比喻說代工企業的員工每天工作10個小時，甚至更長的時間，他們下班后可能根本沒有時間去網吧、閱覽室，去享受這種服務。 你怎么看？ 經濟視察報：就包含在一些代工企業，企業針對一些員工久坐或者久站，給他們供給了可以調節高度的靠背、座椅。 但是他們的員工基礎沒有交換時間的，他們工作的十來個小時基礎上是不容許交換的。 他們的管理層也承認這個問題 杜偉：我們會建議一些企業去做一些人體工學和安全健康環保方面的改良。 可以成立一個一線職工的委員會，公司給一些預算，由他們來建議改良方案是什么。 讓一些員工參與，因為是跟他直接相干的，他可以提出一些方案，做一些決策。 從工作量上來講，必定程度上可以有一些機動性 當然，中國現在90后職工思考問題的方法是不一樣的 我們遇到過，在有的城市，工人會很在意他的生活質量，不愿意加班太多。 但是另一個城市里兩家企業，你會創造一家企業很重視休息，另一家加班工作量很大，反而是前面的企業有很多員工流失到后面的企業，有的員工工作就是為了賺錢。 在不同的城市，不同的發展階段，員工的需求是不一樣的 不同的人可能要找不同的價值 通過質量和效率的提升，做高端制作業 經濟視察報：中國制作業正處于轉型期，富士康正在研發機器人來代替人工，代替流水線枯燥的生產方法。 你感到這會是一種前途嗎？ 蒙蒂爾：主動化確定是一個大的趨勢，企業應當把它看成一個機會。 它能夠讓你的員工提升一些新的技巧 但即使在發達國家，機器人也不是所有事情都能做的 而且作為運用機器人的企業，還是需要一些機器人的掩護人員的。 我想說的是，中國企業可以考慮通過質量和效率的提升，做一些高端的制作業。 舉一個很簡略的例子，我們服務過生產金屬承壓件的企業 十幾，中國企業的模具制作能力是很弱的，國外是持續模，中國可能是單次模。 單次模的優勢是成本很低 而到了四、五，情況產生了很大變更，凡是靠單次模具人工沖壓的，它的成本已經很高了。 反而是那些持續模成本會很低 一個原因是中國的企業在技巧上達到了可以生產持續模具的能力。 人工優勢從沖壓操作跑到模具制作這塊去了 你如果在模具制作這塊有優勢的話，你反而是有優勢，如果你這一塊沒有做，單純是靠單次模的話反而沒有優勢。 在將來的10到15年，我們可以預感中國的制作業會有一些很重大的要害性的變更。 你現在看世界上有多少國家可以像中國這樣很機動地適應各種變更，所以我們應當對中國的制作業有信心。 經濟視察報：你剛才講的我還是比較認同，中國的制作業應當向中高端的轉型，然后把勞動密集型產業轉到像越南等勞動力更便宜的國家。 蒙蒂爾：或者通過技巧升級，把勞動密集型產業轉型出來。 比如說制作機器人，他本身也不是太勞動密集型，如果我把人工換成機器人之后，那么全部這個價值鏈，從頭到尾都沒有什么勞動密集型。 這樣的話也是一個前途 中國的制作業和服務業都有高端的和簡略的 制作業有勞動密集型，服務業有很簡略的服務業 都有高附加值和低附加值的空間 所以不能簡略說制作業沒有前途，只能說在高端的趨勢上，只要大家有信心去做，都可以有作為。 施展中層管理人員的能動性 經濟視察報：能不能給中國的制作業一些轉型和發展方面的建議？ 范史華：第一，就是除了在大戰略上的關注以外，也要更多關注運營。 或者把大戰略與運營方面的戰略聯合起來，把這個基礎功做好。 第二，更多地關注人的因素，關注管理的因素，而不單是生產的設置這方面的因素。 第三，制作業不能簡略懂得成一間供貨車間，要跳出去 包含你的流程，管理架構的變更，其實都跟你的運營有很大關系。 經濟視察報：是不是還包含人才的轉型？ 范史華：這是一個很核心的因素，我們更加關注人和管理的因素，就是生產線怎么調劑，怎么樣讓中層的管理人員真正動起來，讓基層的人員有一個歸屬感。 讓他感到我在這里工作是有價值的，這是一個核心的工作 經濟視察報：最終想留住普工的話還是要抓中層管理者？ 范史華：有些企業做得很好，并不是因為企業供給了很好的宿舍和很好的工資，而是說在他的工作中間，如果員工做得好，就能得到領導及時的認可。 他的主管怎么贊助他，各自是怎么分工的，這是非常重要的。 經濟視察報：你給企業做培訓的話，會特別強調中層管理者的培訓嗎？ 范史華：不單純是培訓的問題，我們創造在很多時候會跟文化有關系，跟工作方法和績效指標有關系。 有時候績效指標太多的話，中層會疲于搪塞這些指標而疏忽對人的關注。 經濟視察報：給所有企業在中層管理者培訓方面提一些建議。 范史華：建議還是回到剛才講的，給他一個socialcontract。 對中層來說，怎么樣讓他有能力帶隊伍，而不是每天很搪塞地把工作完成。 它需要首先從高層開端，你的管理文化，你的授權程度，你對他的信任程度，你到底對他是監控得很嚴很細的一種管理，還是授權式管理。 第二，事跡評估怎么做，KPI怎么設置 再往下就是培訓，現場領導 你要找一些其他的機構，視察中層管理者每天的行動，對他進行一些現場的領導。 第三是買通他的職業通道，對一個中層來講，如果我在這看到的都是干六個月就要走人的，你讓我怎么說服我的基礎人員加強歸屬感呢。 從傳統上來講，當然很多企業會在管控上做得多一些，有很多的指標、很多的報告。 但是今天要更多關注人的提升，在制度上避免官僚主義 經濟視察報：在對制作業企業和服務業企業供給專業化咨詢時有什么不同？ 范史華：首先行業是不同的，做汽車的和做銀行的確定有各自的流程。 汽車業制作是一個大流水線的模式，銀行業也有前臺中臺后臺。 但是從精益的理念上來講其實是很接近的 我們在做制作型企業的時候，剛才舉了很多例子 我們在做服務性企業的時候也在談這個問題，比如一個后臺的人員，到底怎么樣有一個勉勵，前臺的銷售是一個很重要的環節，但是為了保證消費者滿意度，后臺怎么樣被拉動起來。 還有一種服務導向型企業經常會遇到的問題也和制作型企業類似，制作導向遇到的問題可能是生產打算很僵化，生產和采購都是按部就班地走。 從生產上來講可能效率很高成本很低，但顧客滿意度會很低。 這兩個怎么聯合起來，這種跨部門的和諧，端到端的溝通，不管在制作業還是服務業，都是相通的。 經濟視察報：德國制作和美國制作有什么不同？對中國有什么啟發？ 蒙蒂爾：不同國家不一樣，美國在成本把持這方面可能會激進一點。 德國企業不會這么激進，它會掩護更多人，保持就業 不同的國家做法不一樣，在中國要找一條中國的特別的路徑出來。 德國的制作早期的名聲不像今天一樣，但是后來它堅決尋求質量，尋求效率和可靠性，以此把德國制作的形象完整扭轉過來，這是一條路。 對中國來講，其中一條就是堅決走高附加值的道路；另一條我們也看到，如果你長期只生產鞋子玩具和T恤的話，這個很容易被轉移出去的，除非你能往新的領域有一個大的轉型。 比如香港，由本來的成衣制作到現在國際化的金融中心和經濟服務中心，這也是可以的。 但是第二條道路對一個小的經濟體來講相對照較容易，對大的經濟體來講相對艱苦。 這就是為什么美國今天還要講制作業回歸美國，它必定要在高端制作業上有一席之地。 不是說美國還要重新去造鞋子造玩具，而是在高端的機械制作和精密制作上要形成必定的優勢。 這對大的經濟體來講可能更有價值 經濟視察報：代工企業未來是不是必須走品牌化之路呢，比如華碩，之前做代工現在做品牌，比如福建的制鞋企業，安踏等也是這樣？ 杜偉：基礎上不批準這個觀點。 看你的客戶是誰，如果是B2C，你可能會考慮品牌，如果是B2B或者是B2B2C，品牌可能就不是一個核心的概念。 核心的選擇標準就是競爭優勢在哪里，如果你的競爭優勢很容易被人復制，生產領域很容易被人復制，你當然要考慮品牌，找出新的優勢。 如果在制作領域你本身有一個優勢，比如你的規模很大，怎么樣去管理這么大的規模，這么快的反響速度，這樣一個工業化程度，很可能這是沒有人可以復制的。 這樣的話你的優勢是存在的，代工模式還是有生存空間的 廣義上來講，中國的制作業的前途也是這樣，在全球領域內，有沒有另外一個國家可以有效管理這么大規模的勞動力，把它的質量和數量聯合起來，能不能管理好？這么大一個制作業，它的資源配置，管理能不能跟得上，都是問題。 最終我們信任，在制作業領域，還是有一批企業能夠形成它自己的優勢，這種優勢可能是別人很難復制的。 它的模式可能是手工變成機器，但是其管理模式，沒有人能夠復制。 經濟視察報：代工模式應當永遠能夠存在下去吧，因為永遠會有一些品牌商把制作這塊外包出來？ 杜偉：會有這樣的價值，因為從一個企業內部來講，它無非是一個內部代工的模式，找它自己的生產車間去給它自己生產。 最終它會有一個平衡，如果我自己生產的優勢超過我在外面代加工的優勢，我就自己生產，反過來我就找外面的企業做。 但是最終，我信任有一些企業，它在市場營銷方面特別有優勢，或者產品研發上特別有優勢，反而在制作業上不具備優勢。 而另外一些企業可能在制作上具備優勢，在營銷和研發上不具備優勢。 這種互補性我信任是一直存在的 ■
|
